системы штрафов для сотрудников

   Можно ли работать без штрафов? Как разработать или усовершенствовать систему штрафов? Как ее безболезненно внедрить?

   Иногда при разработке системы материального и нематериального стимулирования возникает ситуация, когда руководитель говорит: «А вот штрафы нам не понадобятся, обойдемся без них». К сожалению, гораздо чаще приходится отмечать, что руководители злоупотребляют штрафами, и это дает повод их сотрудникам жаловаться: «Нас красными флажками обложили так, что ни вырваться», «Сколько ни старайся, все равно под штраф попадешь».

Пример. В торговой компании модель зарплаты была устроена таким образом:

Оклад составлял примерно 40-50% от средней зарплаты, остальное вознаграждение зависело от объемов продаж. Однако почти все премиальные съедали штрафы за превышение нормы дебиторской задолженности, за некачественную выкладку товара в розничных точках, за пропущенный визит в торговую точку. Казалось бы, в системе штрафов учтены все узкие места и ошибки, только стоит ли удивляться тому, что объемы не росли и активность торговых представителей, мягко говоря, стремилась к нулю. Зачем увеличивать объемы продаж, если все успехи обнулят непомерные штрафы?

   Согласитесь, что в такой ситуации сотрудники скорее будут думать, как чего-то не нарушить, чем о том, как выполнить план или где найти нового клиента…

   Вот и рождается мечта: «А что, если вообще обойтись без штрафов?» Что ж, давайте попробуем разобраться в этом непростом вопросе…

Система штрафов – это система наказаний, причем:

  • конкретных (человек точно знает, за что его наказывают),
  • материальных (штрафная санкция имеет определенную стоимость в денежных единицах),
  • достаточно близких к нарушению по времени (о штрафе объявляется сразу в виде отметки в соответствующем бланке, и ежемесячно вычитается определенная сумма из зарплаты).

   Поэтому штрафы хороши, когда надо ввести определенные правила (например, не опаздывать на работу, вовремя и в установленной форме сдавать отчеты). Традиционно штрафы помогают наладить вопросы дисциплины.

   Поэтому штраф – это мощное оружие в руках управленца. Как и всякое оружие, оно может сработать на пользу – т.е. на повышении дисциплины, управляемости, достижение целей организации. Может сработать и во вред – вызвать недовольство и конфликты в коллективе, снизить продуктивность работы, даже спровоцировать увольнение ценных сотрудников.

Видели ли Вы организации без штрафов?

   Например, это профессиональные организации разработчиков (программистов, архитекторов, конструкторов, бизнес-консультантов), в которых:

   А) работают высокообразованные люди с высоким уровнем интеллекта, развитым чувством собственного достоинства и внутренней свободы.

   Б) сотрудники создают некий творческий продукт, используя свои внутренние резервы. По сути, в таких организациях личность сотрудников является основным ресурсом, капиталом.

   В) профессионалы очень любят свою работу, часто она является для них смыслом жизни, во всяком случае, нечто большим, чем просто способом зарабатывать на жизнь. Про них говорят: они работают не на страх, а на совесть.

   Г) в таких организациях обычно зарплата определяется профессиональным уровнем, который присваивается по итогам аттестации и пересматривается один раз в год. Разница между уровнями составляет обычно 150%. Все «штрафные» места отражены в описании уровней, т.е. человек с частыми нарушениями критических точек не может иметь высокий профессиональный уровень. В случае фактов нарушений профессиональный уровень снижается, что часто приводит к увольнению сотрудника.

   Пункты А-Г ни в коем случае не умаляют профессионалов в любых других областях человеческой деятельности – все профи очень схожи в своих подходах к работе. Просто в профессиональных организациях таких сотрудников большинство, и к ним можно применить некие общие схемы, ведь мы говорим о системе штрафов или премий как об универсальном механизме, который работает для всех.

Как в профессиональных организациях решается традиционный «штрафной» вопрос про опоздания?

   С помощью группового давления. Если для организации важно одновременно начинать работу, то каждое утро с планерки в команде. Все сидят и ждут последнего опоздавшего, и просто не приступают к работе. Поверьте, это сильный стимул даже для убежденного сони. Если же опоздания для организации в принципе не критичны, то утро целесообразно начинать с чтения новостей, почты, и другой индивидуальной работы.

штраф за опоздание

   Нашей организации всего полгода, коллектив небольшой, до десяти человек. Однако с дисциплиной не все в порядке. Какие штрафы нам устанавливать?

   Я бы не рекомендовала Вам торопиться со штрафами. В первые два года работы в молодом коллективе часто складываются дружеские отношения, и это помогает справляться со всеми сложностями первого этапа. Ведь главная задача Вашей организации сейчас – выжить, состояться. Кроме того, в таком небольшом коллективе каждый на глазах и при условии, что все сотрудники понимают цели организации и заинтересованы в них, они будут качественно работать и без штрафов.

Если есть злостные нарушители, от которых все страдают, либо всем не мешает подтянуться, то попробуйте такие подходы:

1. Счетчик.

   Повесьте на стену бланк и галочками отмечайте в нем провинившихся. По итогам месяца вычислите «Безупречного сотрудника» и «Чемпиона по нарушениям». Наградите каждого шуточным призом, например, бубликом и дыркой от бублика. Можно поставить на рабочий стол красным и черный флажок – до следующего месяца. Вспомнили детство? Эти меры вполне соответствуют возрасту Вашей организации. Кроме того, учетные методы всегда очень хороши: как только вводишь счетчик на любой критерий, этот показатель начинает исправляться.

2. Копилка.Копилка

   У опоздавшего сразу с порога взимается маленький штраф (например, 10 рублей), сдается в общую копилку, а по итогам месяца на эти деньги покупаются сласти, фрукты, и совместно съедаются после итогового собрания за месяц.

3. Прогрессия.

   Иногда десять рублей отдать на общий стол даже приятно, поэтому введите прогрессию: первое опоздание 10 рублей, второе – 100 рублей, третье – 1000 рублей. Вряд ли кто-то дойдет до четвертого…
   У нас никогда раньше не было штрафов. Сейчас эта мера назрела, сотрудники тоже понимают ее необходимость.

Как вводить штрафные санкции?

   Не спешите с введением этой меры. Сначала в течение нескольких месяцев записывайте часто повторяющиеся ошибки, нарушения, все, что мешает работать организации. Это поможет сделать систему штрафов короткой, ориентированной на самые главные проблемы. Ваша система санкций должна быть сразу хорошей, чтобы не пришлось ее переделывать, потому что каждая переделка потребует отдельных сил на внедрение.

   Подготовьте документ «Положение о премировании». Проверьте, что система штрафов удовлетворяет всем правилам:

Правила составления системы штрафов:

2.1. Штрафы должны быть описаны однозначно понятно.
2.2. Размер штрафа должен зависеть от степени важности (например, опоздание на работу и опоздание к клиенту могут иметь разные веса важности).
2.3. Уравновешивайте штраф премией. Лучше вводить две равнозначные по сумме, но противоположные по знаку меры. А еще лучше, чтобы премиальная часть была больше штрафной.
2.4. Размеры штрафа могут меняться в зависимости от частоты, например, одно опоздание в месяц стоит 5 рублей, пять опозданий – по 100 рублей каждое (цифры условны). Но сразу хочу сказать, что эта мера достаточно сложная в исполнении, в учете, поэтому можно не спешить внедрять – сначала попробовать более простые приемы.
2.5. Напишите в приказе, с какого числа вводятся штрафные меры, кто и в каком порядке ведет учет нарушений. Сразу подготовьте бланк для фиксации штрафов.

   Объявите на общем собрании о введении штрафных мер. Объясните цели нововведений с точки зрения пользы организации. Выразите надежду, что эта мера не будет активно использоваться в Вашей организации.

   Объясните, что руководство компании не собирается зарабатывать на штрафах сотрудников. Проговорите эту мысль не один раз, чтобы она действительно дошла до людей. Кстати, потом Вы подкрепите эту мысль действиями – выдавайте людям разовые премии за положительные действия примерно на сумму штрафов или большую. Покажите, что руководству эти деньги не нужны, - отдайте их. Кстати, Вы можете дать премию провинившемуся сотруднику, если он сделал нечто ценное, а можете другому. Сфокусируйтесь не на личностях, а на поведении: поощряйте положительные действия и наказывайте негативные. В этом суть штрафа.

   Выдайте сотрудникам под подпись документ «Положение о премировании». При всех назначьте ответственного.
Два месяца отведите на подсчет – только учитывайте результаты, но не взимайте штрафы. Объявляйте результаты на регулярных собраниях.

   С момента введения штрафов не пропускайте ни одного нарушения – наказание должно быть неотвратимо. Не принимайте во внимание смягчающие и прочие исключительные обстоятельства – за проступок накажите, а за подвиг поощрите, не смешивая разные ситуации.

   Штрафы – это привычный управленческий инструмент для зрелой компании. В подтверждение своих слов приведу высказывание одного сотрудника: «Я работаю в компании уже свыше 8 лет. У нас есть штрафы, и они ощутимы. Когда я получаю квиток с зарплатой, то всегда вижу вычеты. Конечно, я постараюсь сделать все в следующем месяце аккуратно, чтобы не терять свои деньги. В нашей компании все понимают зачем нужны штрафы и это ни у кого не вызывает вопросов, ни у новичков, ни у старичков».

Насколько система штрафов зависит от личности самого руководителя?система штрафов зависит от личности самого руководителя

   Очень хороший вопрос. Руководителю свойственно привносить личное отношение к штрафам, и зачастую это отношение формируется еще в детстве: как часто и за что наказывали родители, в какой форме они это делали. Поэтому старайтесь отслеживать, что и почему Вы делаете, помните, что у всех нас было разное детство…

Правда ли, что не на всех людей штрафы и поощрения действуют одинаково?

   Совершенно точно. Есть сотрудники, которым поддержка типа «Ты - молодец» нужна как ежедневная заправка, без которой они «не поедут». Для большинства эти слова не сработают уже на второй раз – вот почему так ценится скупая похвала строгого начальника. И, конечно, каждый из нас знает людей, которым для самозабвенной работы нужна хорошая «выволочка», они не могут долго работать в полную силу без «кнута».

Как это определить?

Есть несколько способов – Вы можете выбрать для себя наиболее приемлемый.

   Самый быстрый и точный метод – это заказать подробную психолого-функциональную диагностику конкретного человека, в результате которой HR-специалист, Вам подробно объяснит, в какой пропорции для этого сотрудника надо смешивать сахар и перец, и в каком режиме его потчевать.

Второй способ потребует от Вас много времени, сил, внимательности и аккуратности. Это дневник наблюдений. Верю, что вести такой дневник отважится (найдет время для этого, согласится, что это важно) не каждый руководитель. Но если Вы это сделаете, то Ваше терпение будет вознаграждено сторицей – из Вас получится настолько искусный руководитель, что с Вами люди будут готовы работать, не взирая ни на какие внешние факторы, деньги в том числе, – это будут действительно Ваши люди, Ваша команда.

   Как еще можно определить ведущую мотивацию сотрудника: на что он больше направлен – на плюс или минус? Есть более быстрый, но менее точный в руках непрофессионала метод – метод лингвистических структур. Для этого поболтайте с сотрудником о том, о сем, и внимательно слушайте, что он говорит. Подчитайте, сколько положительных и сколько отрицательных оценок он даст. В такой пропорции и замешивайте для него коктейль штрафов и поощрений.

   Пример из личной практики. Когда я начинала работать руководителем, я очень боялась критиковать, ругать и даже указывать на недостатки в работе. Я использовала только положительные стимулы: «у тебя это отлично получается», « я уверена, что ты справишься». А потом удивлялась, почему же сотрудники не спешат совершать трудовые подвиги. Включив в свой управленческий арсенал негативные стимуляции, я смогла с облегчением вздохнуть – работать стало легче, и люди вокруг стали понятливее.

   Впрочем, мы уже несколько отвлеклись от штрафов, и перешли к очень интересной теме - нематериальной стимуляции. Сделали мы это только затем, чтобы подчеркнуть, что штрафы бывают системные (сформулированные в Правилах, Корпоративной Книге или в Положении о премировании) и индивидуальные (не все можно прописать и подчас сотрудник совершает нечто, за что неминуемо должно быть наказание или поощрение).

   Кстати, если некое нарушение совершается не первый раз, не ждите, пока это войдет в систему, т.е. станет привычным и регулярным – вводите некое правило для предотвращения этой ситуации, - узаконивайте штраф. Берегите свое время и кредит доверия – пусть наказывает система, а не начальник.

   И помните, что любую, даже самую замечательную систему надо пересматривать не реже одного раза в год.

Итак, нужна ли система штрафов Вашей организации?Вопрос

Ответ на этот вопрос, как мы убедились, зависит от многих факторов:

   От рода деятельности Вашей организации. Для профессиональных организаций ценность штрафов близка к нулю, а для конвейера типа «Макдональдс» штрафные тарифы отлично послужат.

   От возраста организации. В детстве вполне можно обойтись без штрафов, а вот в подростковый период (в период бурного роста) как правило, все чувствуют потребность в формализации системы наказаний. Для зрелых организаций система штрафов становится привычной, и для придания пикантности рекомендуем ее ежегодно слегка освежать.

   От личности руководителя и личности сотрудника. При индивидуальном подходе любая мера будет работать сильнее, однако в этой статье речь идет именно о системе штрафов.

   А напоследок остается пожелать аккуратности при разработке и внедрении системы штрафов и... Никогда не спешите штрафовать!